来谈一谈自己的亲身经历吧！

1999年刚创业的时候，网络相关产业正火红！几乎每个我认识的创业家都可以成功地募集资金来成立新公司！连不曾投资的企业老板也开始投资网络公司，甚至成立创投公司或创投部门来拓展本业以外的获利机会。最后连学校也来凑热闹，相继地成立育成中心、推动产学合作，一心想让学术研究与创业营利挂钩。真是个疯狂的年代！

资金充沛流动是灌溉多样化创意成长的理想条件。可是，所谓的创投资金就是想要在三到五年内获利了结的资金，所以拿了创投资金的创业家通常被迫采取「大火加热」的市场开发策略：烧钱参展、到处结盟、迅速扩张--好像国庆烟火秀！当时的高科技市场好像是舞台上挤满了各式各样演员，奋不顾身地以夸张、洒狗血的演技来吸引更多的观众！虽然绝大部分的观众都是免费入场看戏的，可是当时的氛围就是「Build It And They Will Come」、「First-Mover Advantage」、「Build Market Value First, Revenue Second, And Forget About Profit」，传统的市场营运策略被搁置在一旁；二、三十岁的年轻创业家用极度亢奋的口气，对着台下满脸困惑的传统企业家，讲解着全新的网络行销观念：先把市场规模建立起来，再来思考获利机制。

第一波(1999-2001)，「先把市场规模建立起来，再来思考获利机制」的策略奏效！在华尔街及创投基金的哄抬之下，没有获利的新创公司居然接二连三地上市上柜成功，投顾及创投纷纷获利了结笑开怀！投资人盲目抢购网络股！是的，新的经营策略不是靠产品或服务来获利，也不是靠市场经营来获利，而是把公司包装成明日巨星来卖给投资大众！股票变钞票的戏法完全奏效！

第二波(2002-2003)，投资大众已经看破华尔街及创投基金的戏法，网络股大跌，市场泡沫化及企业财报丑闻让新创公司的上市上柜之路被震垮。虽然如此，「先把市场规模建立起来，再来思考获利机制」的策略依然奏效！在投顾及创投的穿针引线之下，大企业开始并吞有市场规模或是有独特技术的新创公司。是的，新的经营策略不是靠产品或服务来获利，也不是市场经营来获利，而是把公司当成产品来卖给大企业！股票变钞票的戏法还是奏效！

第三波(2004-2005)，无法上市与没有被并购的新创公司，在无法获得新的资金挹注之下，在无法依赖极其有限的收入来维持基本开销之下，一家一家地关闭。「物竞天择·适者生存」的理论在商场上，一再地被证实。

不可讳言地，这些大量的资金的确烧出了不少的新技术跟新观念，例如Open Source、Virtualization、Cloud Computing等等新技术，以及Google、YouTube、Facebook、MySpace、及Saleforce.com等等新型态的市场营运观念。可是，需要这么疯狂的代价吗？

你可以想见，从1999到2005有多少看似商机的陷阱，多少创业家因为深陷流沙而无法自拔。能上市上柜或被并购的网络新创公司可能不到1%--虽然没有正式的统计，但却是各行各业聊天时的共识。好不容易十几年来所汇集的投资资金，又被分散到员工个人薪资所得，然后有一大部份的薪资所得流入退休金的大水库。结果是，创业家贷不到钱，纷纷倒地；银行家却大玩金融游戏，然后捅出百年来最大的纰漏。

为什么新创公司拼命谈行销(Marketing)，却不碰销售(sales)，也不谈成交(Closing)？为什么只管把客户聚集，却无法向客户收费？因为大家都只管把客户聚集，免费商品或服务到处都有，客户越来越聪明，也越来越难满足，这样更加速了企业关闭。工作机会也就日益减少。

这个世代的商场英雄，不是出身于产品设计或制造，也不是出身于行销公关，而是那些与客户直接交互，并且能让客户付钱的第一线尖兵。

一切将回归原点。All markets are conversations！

「市场共同开发」的流沙真的没啥好谈的，并且见仁见智，知道有流沙就好。可是销售的流沙，你不可不知！下回再聊。